新化工三巨头诞生！全球最大化工的企业陶氏杜邦正式分家
6月6日，记者了解到，杜邦公司宣布，随着农业部门从原陶氏杜邦公司成功分拆并分立为科迪华公司，杜邦公司以独立公司身份全新亮相。作为创新提供者，杜邦公司以专业化的增值解决方案，为各行各业和人们日常生活带来革新。杜邦公司的普通股今天在纽约证券交易所（纽交所）开始常规交易，股票代码为“DD”。
这意味着，全球最大化工的企业，陶氏杜邦正式分家，新化工三巨头诞生！
化工三巨头鼎立，老二老三联手！
如果把全球化工行业比作江湖，以当年陶氏和杜邦的实力，位居二哥三哥地位多年，一般人也不敢说什么。这两位，都是来自美国的老乡！
老大是谁？
巴斯夫！德国的，战斗力Max！
俗话说，不想一统江湖的军阀不是好士兵！
陶氏和杜邦单独挑战这老大的位置，很难说结果。但是，如果联合起来，那马上就能改写历史！
于是，2015年11月，陶氏和杜邦对外宣布了这个全球化工行业震动的消息。两家将进行对等合并，分分钟夺了巴斯夫的头把交椅！
当然，这是个玩笑。事实上，两家合并的主因，并不是争老大！
陶氏和杜邦都有本难念的经
事实上，这两家公司一直向特种化学品领域持续谋求增长的战略驱动。全球领军的化工企业，过去几十年，一直在从基础化学品向特种化学品迁徙的过程里，这次合并，将大大推动这两家公司的转型之路。
从之前界面新闻的报道，我们来看这场世纪合并的幕后的故事！
被任命为杜邦临时CEO后不久，爱德华·布林恩（Edward Breen）接到了陶氏化学CEO利伟诚（Andrew Liveris）的电话。这位竞争对手显然不只是来表达祝贺的，布林恩也猜到了利伟诚的来意。两人约定，周日在美国费城共进午餐。
几天后的午餐会上，利伟诚和布林恩探讨了把杜邦和陶氏合二为一，随后再拆分为三家独立公司的计划。杜邦和陶氏分别创立于1802年和1897年，都是世界500强榜单上的常客。两家化工巨头当时的市值均在600亿美元左右，这使得对等合并成为可能。
利伟诚希望布林恩能认真考虑自己的提议，并暗示还有其他交易对手可供选择。这次秘密会谈数天后，布林恩给利伟诚回了电话，同意促成交易。
杜邦和陶氏在2015年10月擦出火花的上述过程，在《华尔街日报》的一篇报道中有着详细记录。
布林恩（左）与利伟诚（右）握手。图：陶氏杜邦官网
相比于在陶氏工作了30余年的利伟诚，布林恩只能算是化工行业的新手。他在2015年加入杜邦董事会，不到一年后，被委任为公司的临时CEO。
布林恩成为公司一员时，杜邦正忙着与激进投资者进行控制权之争。这场纷争最终导致杜邦时任CEO柯爱伦（Ellen Kullman）的下台。在布林恩接替她之前，柯爱伦已在这一岗位上工作了六年。
2015年1月，对冲基金特里安（Trian）开始公开表达对杜邦的不满，该基金合伙人佩尔茨（Peltz）要求杜邦实施更大范围的变革，比如分拆部分业务。特里安基金持有杜邦约3%的股份，是公司的第五大股东。
激进投资者专注于发掘被市场低估的企业，并通过积极参与公司管理，提高作为股东的利益。它们介入企业运营的方式通常较为激进，这也是它们得名“激进投资者”的主要原因。
事实上，杜邦当时的确在着手分拆业务。这部分资产被命名为科慕，以生产钛白粉和特氟龙等高性能化学品闻名。但佩尔茨希望杜邦能再接再厉，继续将旗下的材料、营养健康和农化等业务拆分为不同板块。
柯爱伦拒绝了这一提议。她认为，目前的业务结构有助于公司在规模、渠道及品牌等方面获得更多利益。在柯爱伦看来，特里安基金过于关注分拆业务这样的高风险举动了。
为了缓解与激进投资者的争端，杜邦曾提议向特里安基金提供一个董事会席位，但前提是佩尔茨本人不能成为候选人。
这显然不能满足佩尔茨的要求。根据他提出的方案，杜邦董事会需为他提供两个席位，他自己需占据其中一个。同时，特种化学品公司科慕的董事会中，也需有两个席位属于特里安基金。
这场斗争在2015年5月的年度股东大会上进入高潮。杜邦管理层提名的12位董事会成员全数获得了通过，佩尔茨未能得到机会提名自己中意的候选人。
但事后证明，尽管柯爱伦赢下了这场关键战役，却很快输掉了整个战争。
柯爱伦（右）与佩尔茨（左）握手。图：杜邦官网
股东大会后的五个月里，杜邦的股价下跌了近28%。期间，公司还两度调低了年度业绩预期。
柯爱伦将杜邦的股价和业绩下滑归结于外部市场因素，但一些投资者对她失去了耐心，指责她没有能力兑现所提出的变革公司的承诺。
2015年成为了过往五年来，杜邦在营收和利润方面表现最差的一年。
柯爱伦于当年10月黯然离职，布林恩由此上位。
在分析师们看来，杜邦新任一把手将赢得激进投资者的支持。他曾在2002年至2012年间担任泰科国际的CEO，任期内，这家工业巨头被分拆为三家专注于不同业务的公司。
不出意外，布林恩上任后很快公开表态称，杜邦正在与竞争对手探讨农化板块整合的可能性。
在杜邦陷入腥风血雨的前一年，它的交易对象——陶氏也曾上演过类似的剧情。但有所不同的是，陶氏CEO利伟诚成功平息了纷争。
这次扮演主角的是另一家对冲基金第三点（Third Point）。第三点的掌门人丹·罗伯（Dan Loeb）建议将陶氏一分为二，把特种化学品和石油炼化板块置入不同的公司运营。
在罗伯看来，将这两项业务放在同一屋檐下，不利于陶氏的长期发展。陶氏坚持捍卫现有的战略，宣称保留原材料板块有利于控制成本。
双方僵持之际，激进投资者也曾有意发起代理权战争。陶氏在此时明智地做出了让步，以避免事态扩大。
陶氏董事会因此加入了四名独立董事，其中两人由第三点基金指派。2014年末，陶氏还宣布与第三点基金达成了为期一年的停战协议，约定在此期间，激进投资者不得公开批评公司。
这份协议到期的时间为2015年11月。正是在停战书失效前的一个月，陶氏和杜邦的一把手举行了那场秘密会晤。此后，利伟诚和布林恩又见了几次面，并草拟出一份供两家公司实施交易的框架协议。
几个星期后，特里安基金的佩尔茨受邀前往巴尔的摩，与杜邦董事会成员见面。在这次会谈中，佩尔茨表态称，他会支持布林恩晋升为公司的常任CEO，但前提是，杜邦保证以下三种情况至少会出现一种：杜邦分拆部分业务；杜邦与先正达就农化板块展开交易；亦或是杜邦与陶氏合并。
佩尔茨更倾向于最后那个选项。
多年前，他在与利伟诚的一次午餐中得知，陶氏对与杜邦的交易很感兴趣。两人当时就此展开过讨论，但结论是，时机尚不成熟。
在巴尔的摩的这次会面中，布林恩并未告知佩尔茨，他已经与利伟诚再度探讨了两家公司交易的可行性。
2015年11月，杜邦董事会决定任命布林恩为常任CEO。当时有敏锐的分析师认为，这意味着杜邦有可能会采取更为激进的战略，但没有人知道究竟会发生什么。
那个月底，布林恩拜访了特里安基金位于纽约的办公室。在佩尔茨签署保密协议后，布林恩向他透露了那个秘密：杜邦正与陶氏筹划交易。考虑到特里安基金在拆分大型企业集团方面的丰富经验，陶氏和杜邦都希望这家机构能够参与其中。
不久后，陶氏和杜邦召集了数百名来自摩根士丹利、高盛等公司的顾问，研究如何将两家公司进行先合并后拆分的交易。
2015年12月11日，陶氏和杜邦对外宣布了这个足以引爆华尔街的消息。两家公司将进行对等合并，新公司更名为陶氏杜邦（DowDuPont），利伟诚将担任公司董事会主席，布林恩成为CEO。原陶氏股东所持有的每股股份将能换得新公司的1股股份，原杜邦股东所持有的每股股份则能获得陶氏杜邦1.282股的股份。
新公司的市值一度达到1300亿美元，超越巴斯夫跻身全球最大的化工企业。
但合并不过是拉开了这桩交易的序幕。陶氏杜邦最终将分拆为三家独立上市公司，分别负责材料科学、特种产品和农业三个不同板块。
科慕总裁兼首席执行官马克诺（Mark Vergnano）或许是这桩交易最为合适的点评人之一。他曾在杜邦工作三十多年，随着科慕的分拆而离开公司。
马克诺告诉记者，20年前，企业更倾向于多元化发展的模式，它能对冲市场波动之于某项业务的影响，从而让公司层面实现整体平衡。但过去这些年，更为聚焦和专业化成为一种新的趋势，这也是投资者的诉求。
公司将更专注于某个具体的业务方向，是这种改变带来的好处。但风险在于，企业也因此把鸡蛋放在了一个篮子里。“你需要权衡其中的利弊。”马克诺摊开两只手，做出了一个左右掂量的动作。
化工霸主摇身变成三巨头！
不得不说，这一波操作666！
今年4月初，陶氏从陶氏杜邦联合体拆分独立，6月这三四天，科迪华和杜邦也分别宣布拆分独立。
原陶氏农业部门将和杜邦农业部门组成新的农业公司，公司将以“科迪华”命名；
陶氏除农业和电子材料外的部门与杜邦功能材料部门组成新的（陶氏）材料科学公司；
而陶氏的电子材料将于杜邦除农业和功能材料外的部门整合形成新的（杜邦）特种产品部门。
至此，昔日的化工霸主陶氏杜邦正式分家，新三巨头形成！
此次拆分特点主要是，一方面把两家公司分别最擅长的部分相对保留，同时将两家公司持续亏损但是有极强具互补性的的农业部门合起来，造就了一家世界数一数二的农业化工企业，与孟山都和先正达一决高下。此举一方面解决了两公司的农业业务亏损，同时也有利于两家公司业务整合，进行资源置换。何乐而不为？
全球化工行业格局和发展趋势的转变
我个人，更愿意把这两家公司的合并分拆，看作是整个行业发展变化的一个缩影。
与之类似的，还有中国化工收购先正达，成为全球农化巨头，然后中国化工和中化集团合并成为全球最大化工企业等等。
合并是强强联手，分拆则是聚焦产业链的竞争力！
有人计算，合并首先会产生约30亿美元的成本协同效应，具体来说研发方面，两家公司研发平台合作，能更好实现成本节约和产品的更新换代，从而获得更好的潜在增长；材料业务领域，双方将在原料、研发和生产方面因规模效应而实现成本控制。这些都比各自经营产生更大的节约，这就是规模经济。
从范围经济的角度看，杜邦陶氏合并会带来10亿美元的增长协同效应。未来一段时间，两家公司都将重新对业务板块都进行调整，其中一些快速增长的业务部门将得到重点发展。正是因为合并会让两家公司分散的不同业务专业化重组，能够增强实力，有利于更多的占领市场。
拿新陶氏来举例：
陶氏化学全球CEO吉姆·菲特林(JimFitterling)表示：未来数年，新陶氏的资本项目支出将由此前的每年40亿美元缩减至28亿美元，降幅达三成，这缘于其在美国墨西哥湾和沙特的两个大型上游化工项目在去年已完全建成投产。
陶氏未来会将注意力更多聚焦于产业链下游的投资，美国和沙特两座大型化工项目所生产的基础材料，将被转化为更高价值的产品，提供给制造汽车、手机以及护肤品等终端消费品的厂商。
这项策略也将应用于中国，新陶氏正在江苏省张家港市新建一座有机硅树脂工厂，可用作美容、护理等产品的原材料，它将在2021年投产。
在农化板块剥离后，新陶氏也因此无需承担高昂的研发支出了。陶氏原本每年所花费的17亿美元研发费用中，有7亿美元被用于农业板块，化工材料的研发占用约9亿美元。
按照规划，新陶氏每年的研发费用占营业收入的比例不会高于2%，低于此前的2.9%。菲特林称，如果以500亿美元的营收计算，将会有10亿美元用于化工材料的研发，这一数字并不会比过去逊色。
合并，以规模效应称王！
专注，以技术壁垒称帝！
未来全球化工行业的发展趋势，你怎么看？
